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28 febrero, 2014

Sustentabilidad global de activos físicos—eficiencia energética, caso sector minería

Luis Amendola, Ph.D

CEO & Managing Director

PMM Institute for Learning

Director PMM Business School

Research Universidad Politecnica de Valencia, España

 

RESUMEN

 

El consumo energético es uno de los impactos ambientales más graves que causa un complejo industrial, y representa una de las oportunidades de mejora que al optimizarla puede representar desde un 10% a un 40% de ahorro en la factura por concepto de energía. Por eso, uno de los objetivos claves de la gestión de eficiencia energética en el mantenimiento de activos, consiste en lograr esta eficiencia en todos los activos (sistemas, equipos y componentes) de los procesos industriales. Este artículo describe el proceso de la implementación de una metodología basadas en técnicas predictivas y proactivas para la reducción de las necesidades energéticas que se traducen en menor coste de facturación lo que a su vez ayuda a disminuir la producción de residuos.

 

La aplicación de técnicas y herramientas predictivas y proactivas en la gestión de eficiencia energética en el mantenimiento de activos, nos ayuda a diagnosticar a tiempo los fallos y fortalecer la capacidad de evaluar, interpretar, desarrollar y aplicar estrategias en las distintas fases de la gestión del mantenimiento que lleven al mejor aprovechamiento del recurso energético. Con este enfoque se pretende minimizar los impactos socioeconómicos negativos, identificar y aprovechar las nuevas oportunidades que se generan y satisfacer las crecientes exigencias que imponen las normas que se están estableciendo a nivel mundial.

 

INTRODUCCIÓN

 

Uno de los objetivos claves de la Gestión de Eficiencia Energética en el Mantenimiento de Activos, consiste en lograr esta eficiencia en todos los activos (Sistemas, Equipos y Componentes) de los procesos industriales. La reducción de las necesidades energéticas se traduce en menor coste de facturación lo que a su vez  ayuda a disminuir la producción de residuos. De este modo, el impacto ambiental causado por el C02 y otras emisiones procedentes de la generación energética de las plantas industriales sería menor.

 

Para esta gestión la industria requiere, en forma creciente, profesionales con amplios conocimientos en la Gestión de Eficiencia Energética en el Mantenimiento de Activos, no sólo por la incidencia que tienen los sistemas, equipos y componentes en sus actividades productivas y de servicios, sino también, por la necesidad de fortalecer la capacidad de evaluar, interpretar, desarrollar y aplicar técnicas y estrategias en las distintas fases de la gestión del mantenimiento que lleven al mejor aprovechamiento del recurso energético. Esto implica que la organización deberá tener madurez suficiente para tener un nuevo  enfoque que le permita  minimizar los impactos socioeconómicos negativos, identificar y aprovechar las nuevas oportunidades que se generan y satisfacer las crecientes exigencias que imponen las normas que se están estableciendo a nivel mundial. Aplicando el concepto de que la madurez de una organización  es el estado de haber alcanzado el máximo desarrollo (Webster’s, 2010), se puede entender como el estado donde la organización está en perfectas condiciones para conseguir sus objetivos. La madurez en la gestión de proyectos de gestión de activos – eficiencia energética, implicaría que la organización se encuentra perfectamente acondicionada para gestionar sus proyectos, lo que no implica sólo a la ejecución si no la sostenibilidad de los cambios y mejoras una vez que el proyecto pase a la fase operativa. Esto representaría un importante factor de competitividad y sostenibilidad.

 

En este sentido la pregunta clave sería identificar el nivel de madurez de la industria a fin de desarrollar un  modelo que responda a sus actuales necesidades para llevar a cabo proyectos de Eficiencia Energética y Gestión de Activos sostenibles. No basta sólo con tener el compromiso y la necesidad de acometer este tipo de proyectos, ello es necesario pero no suficiente. Se requiere que la industria se encuentre preparada y enfoque las siguientes áreas claves a un real programa de eficiencia energética: Gestión de Proyectos, Gestión de Activos Físicos (Asset Management), Inversiones en Nuevos Proyectos, Tecnología de la Información (TI) y Formación (RRHH).

 

En este trabajo se muestra el estudio realizado a 24 empresas del sector minero (Cobre, Carbón, Hierro y otros Minerales) en el que participaron 62 profesionales con cargos de supervisión y gerencia de las áreas de mantenimiento y confiabilidad; con el objeto de identificar oportunidades de mejora asociadas a las 5 áreas antes mencionadas y definir un modelo que de respuesta a la situación actual.

 

MARCO TEÓRICO

 

Es importante considerar varios aspectos de relevancia antes de ahondar en el estudio.

 

Eficiencia energética

 

La Eficiencia Energética se puede definir como las acciones que se planifican para lograr que los equipos alcancen el mayor rendimiento con el menor consumo de energía, asegurando el abastecimiento y fomentando un comportamiento sostenible en su uso y por tanto la protección del medio ambiente. El McKinsey Global Institute, identifica siete áreas con importantes oportunidades de negocio asociadas a la mejora de la eficiencia energética: elementos constructivos, aparatos eléctricos, transporte, gestión de demanda, soluciones energéticas particularizadas por tipo de cliente, servicios energéticos y financiación de inversiones. Junto a estas oportunidades de negocio, también la eficiencia energética se presenta como un elemento de competitividad para las empresas existentes, y más en un contexto de crecientes precios energéticos (MGI, 2008)

 

El Primer paso hacia la carrera de la eficiencia energética (Diagnóstico)

 

El primer paso en la carrera hacia la eficiencia energética es el diagnóstico energético. En éste, es necesario tomar en consideración el vínculo que existe entre el consumo de combustible, el consumo de energía, el sistema de operación, el modo de trabajo de los operadores, la gestión del mantenimiento, relación energía y producción, las características propias de los activos y la adquisición de una u otra tecnología. A través del análisis de estos factores es posible detectar las oportunidades de mejora que pueden existir en el funcionamiento de la empresa y proponer las acciones correctivas más adecuadas. Algunas medidas concretas que pueden surgir son: optimización del mantenimiento, revisión de las políticas de la empresa para una mejor organización de sus procesos, formación de los operarios, vigilancia y control del consumo de energía, selección técnica de los equipos considerando el factor energético y el análisis del coste de ciclo de vida (LCC ó CCV) para alimentar las estrategias de mantenimiento o reemplazo.

 

Estos aspectos permitirán detectar despilfarros en la empresa y proponer soluciones concretas que permitan la sostenibilidad de la misma en el mercado, a través de acciones específicas. Para alcanzar el camino hacia el logro de los ahorros energéticos hay que dar respuesta a la pregunta ¿Dónde se está desperdiciando? y ¿Cuánto se está desperdiciando?. Para ello se debe contar con un sistema de alerta que se encuentre integrado a los planes de producción y mantenimiento, partiendo de modelos que indiquen el comportamiento teórico de los activos y el estudio de benchmarking con respecto al consumo en otras empresas del sector. Los beneficios de la implementación de proyectos de eficiencia energética han llevado a lograr ahorros del 30%, este porcentaje puede alcanzarse al implementar las siguientes acciones (Jornada de Eficiencia Energética en la Industria Barcelona España, 2009):

 

  • 10 a 15% al utilizar los equipos de forma eficiente
  • 5 a 15 % mejorando el uso de equipos (solo cuando se necesitan)
  • 2 a 8% mejorando la gestión del mantenimiento

 

El proceso de análisis para el camino hacia la eficiencia energética lleva implícito

 

  • Conocimiento de los consumos reales de energía
  • Relacionar esos consumos con el coste específico del producto o servicio
  • Benchmarking (interno o externo) comparando esos valores con los teóricos y con otras empresas (considerar los periodos estacionales)
  • Identificar problemas repetitivos incluyendo la documentación de sus causas
  • Establecer qué consumos pueden reducirse y cómo
  • Análisis de la viabilidad del proyecto y análisis ROI, ROA, TIR, VAN

 

Madurez en el project management y asset management

 

La madurez desde un enfoque de proyectos a nivel organizacional, está en función de cuán receptivo sea la organización hacia la gestión de proyectos. Esta visión de la madurez está enfocada fundamentalmente en la acción (Skulmoski, 2001). Competencia y madurez, son dos términos íntimamente relacionados y orientados hacia la consecución del éxito. La Competencia se considera compuesta por una combinación de conocimientos, habilidades y actitudes (PMI, 2007). Andersen, basa su definición de madurez en ambos conceptos. Considera que la madurez dentro de la organización puede ser perfectamente expresada como suma de acción (habilidad para actuar y decidir), actitud (deseo de acometer cierta acción) y conocimiento (comprensión del impacto del deseo y la acción), (Andersen et al, 2003).

 

Para alcanzar el nivel de madurez un punto de partida es el assessment. El propósito es determinar si el camino marcado está correctamente definido y si se está siguiendo. Este debe medir la efectividad de las prácticas normales de la gestión de activos y revelar si son necesarias mejoras, es decir un diagnóstico. A partir de ahí, los planes de acción deben ser afinados no solo en cuanto a las estrategia de gestión de activos, sino también en la manera en que las actividades de mantenimiento y la tecnología son aplicadas. Cualquier cambio no debe ser aplicado sólo por el gusto de la dirección, sino que se deben traducir en ventajas económicas y valor añadido para la empresa (Amendola, 2010).

 

Metodología de diagnóstico de la PAS 55

 

La metodología contiene una serie de cuestiones para explorar el nivel de madurez en la gestión integral de los activos de las organizaciones, a través de los elementos de la PAS 55:2008. Los niveles de madurez están alineados con los principios del manual internacional de gestión de infraestructuras IIMM (International Infrastructure Management Manual). El resultado del assessment es mejorado por un método de comunicación positivo y el involucramiento de todos los focos de opinión durante el diagnóstico. El clima de apertura resultante permite a las organizaciones realizar los cambios positivamente y mejorar la motivación como equipo. Un Assessment bien conducido es el único método disponible para una asesoría proactiva, diseñados apropiadamente y seguidos por todos los involucrados. Cada pregunta y respuesta establecen compromisos en cinco posibles respuestas asociadas con cada nivel de madurez; así también existen guías específicas sobre el por qué la pregunta se plantea, quien tiene la capacidad de  responder a las preguntas, y evidencias que puedan ser revisadas para asistir al diagnóstico del nivel de madurez.

 

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Figura 1 Niveles de Madurez Alineados al International Infrastructure Management Manual (PAS55)

 

METODOLOGÍA

 

Basada en los 5 aspectos claves definidos para la sustentabilidad de los proyectos de eficiencia energética en la industria, basados en las buenas prácticas de Project Management con referencia a la guía del PMBok (Project Management Book of Knowledge del Project Management Institute), los modelos de madurez usados en el Project Management (Kerzner, 2001), el estudio de las funciones y buenas prácticas de la gestión de activos físicos (PAS55) se ha desarrollado un instrumento que integra estos aspectos esenciales. Aplicando este enfoque se realizó un estudio en el que han participado 62 profesionales con entre 05 a 15 años de experiencia con nivel de formación universitaria y maestría, ocupando cargos de supervisión y gerencia en las organizaciones de mantenimiento y confiabilidad en la industria del sector minero en Iberoamérica. El instrumento empleado ha sido el de un cuestionario con 25 preguntas (ver tabla 1) asociadas como prácticas a las 5 áreas claves. Se valoraría cada respuesta como nivel Bajo (3 puntos), Medio (2 puntos) o Alto (3 puntos), se emplearía la herramienta estadística SPSS v.16 (para el tratamiento de los datos.

 

Tabla 1 Listado de preguntas por área de estudio (PMM Institute for Learning)

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En el área Gestión de Proyectos el objetivo era identificar si la organización desarrollaba sus proyectos bajo las buenas prácticas del Project Management, ello implica la aplicación de la norma o guía internacional (PMBok Project Management Institute) y la aplicación de una herramienta informática para la gestión de sus proyectos. En cuanto al área de Gestión de Activos Físicos se evaluarían aspectos relacionados con la orientación de los procesos de la gestión de activos en cuanto al análisis, diagnóstico y supervisión del consumo de energía relacionados con los sistemas, equipos y componentes; así como indagar si los operarios de mantenimiento tienen habilidades asociadas a las acciones de ahorro energético. En cuanto al área de Inversiones en Nuevos Proyectos se evalúa si el factor de consumo energético se considera como elemento principal ante la compra de nuevo equipamiento y si la organización estima y evalúa formalmente proyectos de eficiencia energética así como el aspecto relacionado a la financiación. En cuanto al aspecto de la Tecnología de la Información se evalúan aspectos relacionados con el nivel de preparación con el que la industria cuenta a nivel de infraestructura TI para la evaluación del consumo y rendimiento de las instalaciones con enfoque de eficiencia energética, así como la intención de invertir en estos aspectos. En cuanto al área de Formación (RRHH) se ha evaluado si la formación del personal esta asociada al desarrollo de habilidades relativas a las acciones de eficiencia energética y medir la percepción de si la estructura actual de la organización del personal de mantenimiento es la más adecuada para cumplir las labores de ahorro energético.

 

RESULTADO Y DISCUSIÓN

 

Una vez analizados los datos, se ha identificado a través de la moda (valor más frecuente ver tabla 2) de todos los valores estudiados (Bajo, Medio y Alto) indica que la muestra encuestada considera que las 25 prácticas estudiadas se encuentran entre niveles Medio y Bajo. Lo que puede indicar que las organizaciones no tengan un enfoque orientado a proyecto ni a la eficiencia energética. En este sentido las prácticas que han obtenido un nivel Bajo considerando la moda, han sido las prácticas 1.1 y 1.2 asociadas a la aplicación de buenas prácticas de proyectos y el desarrollo de una EDT (ver tabla 1), la práctica 1.6 que indica que no existe un departamento especializado o suficiente personal para el análisis, diagnóstico y supervisión del consumo de energía en los activos ello contrasta con que la práctica 1.22 haya sido puntuada como baja ya que la misma se encuentra relacionada con la formación del personal de la empresa en aspectos relacionados con la eficiencia energética; sin embargo otorgan un nivel medio al aspecto 1.23 y 1.24 asociados a que la empresa fomentar la formación en el campo de la eficiencia a medio y largo plazo, y que además consideran que los empleados se encuentra motivados para adoptar medidas de eficiencia energética. Por otro lado aunque los resultados indican que los empleados no son lo suficiente formados con respecto a la eficiencia energética, si consideran con un nivel medio que el personal se encuentra cualificado para mejorar la eficiencia de las instalaciones en proyectos y mantenimiento.

 

Un aspecto importante a considerar es que el área que ha sido puntuada con el nivel Bajo (considerando la moda) ha sido el área de Tecnología de la Información (TI) prácticas 1.16, 1.17, 1.19 y 1.20 (ver tabla 1) lo que puede indicar que actualmente en este estudio que la industria no cuenta con la infraestructura adecuada para conocer el consumo y rendimiento en las instalaciones, así como medios para efectuar una pronta detección del problema y una rápida actuación, en contraste con esto no es llevado un seguimiento de las medidas adoptadas y el efecto que han producido en las instalaciones en cuanto a lo que se refiere a eficiencia energética. Un aspecto a resaltar es que los encuestados perciben que la empresa no tiene pensado en invertir en la implementación de un software para la gestión de indicadores (práctica 1.20).

 

Tabla 2 Reporte SPSS tomando como dato la moda

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En cuanto a la intención por parte de la empresa a invertir en nuevos proyectos ha sido puntuado con un nivel Medio (prácticas 1.11, 1.12, 1.13, 1.14 y 1.15) lo cual puede indicar por una parte que la industria empieza a considerar el criterio de consumo energético para las compras de nuevo equipos, se percibe que la industria está interesada en efectuar inversiones en los próximos 2 años en temas de mejora energética y que estos son evaluados con enfoque de retorno de la inversión; por otro lado puede decirse que este nivel Medio se atribuya a que la industria aún no da prioridad al tema de eficiencia energética como para desarrollar un programa estratégica de inversión que involucre actualización de las infraestructura TI, enfoque de la organización de mantenimiento y confiabilidad en el aspecto eficiencia energética y en el desarrollo de habilidades del personal que debe está involucrado en estos aspectos.

 

Una vez sumado los valores obtenidos de cada encuesta considerando los valores Bajo = 2 puntos, Medio = 3 puntos y Alto = 3 se han obtenido los resultados mostrados en la figura 2 reporte de SPSS. Donde se puede apreciar que el número menor obtenido es de 31 puntos siendo la menor puntuación que se puede obtener de 25 puntos, la mayor puntuación obtenida ha sido 72 puntos siendo la mayor puntuación posible de 75 puntos. El histograma muestra que la media es de 48 puntos y se puede apreciar que los casos evaluados tienden a ir a un nivel bajo.

 

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Figura 2 Reporte SPSS e histograma con la puntuación total obtenida en los 62 casos evaluados

 

En base a estos resultados se puede decir que existen aspectos que mejorar a fin de que la industria aumente su nivel de madurez o bien preparación para el desarrollo sustentable de proyectos de eficiencia energética. Bajo este contexto un primer paso para el inicio de la mejora sería el fortalecimiento de los aspectos que se han detectado con un valor 1 es decir nivel bajo comentados anteriormente. Considerando los resultados obtenidos se puede decir que el modelo que se propone a partir de estos resultados abarca los aspectos a mejorar (ver figura 3).

 

El modelo abarca aspectos importantes como el enfoque de mantenimiento y confiabilidad a la gestión de la eficiencia energética a través de la integración del software de gestión del mantenimiento (EAM) con una herramienta de tecnología de información especializada al análisis, diagnóstico y supervisión del consumo de la energía de los activos.

 

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Figura 3 Modelo Energy Asset Management (PMM Institute for Learning)

 

CONCLUSIÓN

 

  • Se requiere alinear la estrategia de la industria hacia un verdadero programa de eficiencia energética asociado a aspectos de formación, inversión, definición de roles y responsabilidades de los operarios de mantenimiento y confiabilidad asociado a la gestión de la eficiencia energética.
  • Existe una amplia oportunidad de mejora asociada al fortalecimiento de los aspectos de la tecnología de la información asociado al conocimiento del consumo y rendimiento de las instalaciones.
  • El modelo propuesta inicia por el diagnostico de la organización y análisis del modelo de consumo de la organización considerando el esquema y dinámica de producción
  • Una de las limitaciones para la implementación del método propuesto se encuentra alineado al grado de preparación de la organización para adoptar el Modelo de Energy Asset Management, en especial a aspectos relacionados con la adecuación de los roles y competencias del personal de gestión de integral de activos asociado a las labores de análisis, diagnóstico y supervisión del consumo de energía de los activos.
  • Otra de las limitaciones asociadas se encuentra relacionada al presupuesto asociado o destinado a la inversión en aspectos relacionados a proyectos de eficiencia energética, que si bien es cierto no ha sido puntuado bajo, tampoco lo ha sido en un nivel alto.
  • La participación de profesionales con cargos de supervisión y gerencia ha sido vital para identificar aspectos relacionados con las 5 áreas estudiadas en este caso.
  • Como línea de investigación en esta área temática queda por clasificar las empresas en clúster, basado en sus actuales prácticas de gestión de activos asociadas a temas de Energy Mangement, con ello se pretende definir una línea de actuación específica priorizada (modelo incremental) de acuerdo a la característica de cada industria considerando el “GAP” entre lo que hacen y lo que no hacen.

 

 REFERENCIAS

 

  • Amendola. L, (2011). Ahorro energético como acción de sostenibilidad y factor de competitividad. Revista Mundo Eléctrico, nº 82, Enero, Marzo, ISSN 1692 – 7052, Colombia.
  • Amendola. L, (2010). Estrategia de Gestión y Confiabilidad de Activos “Ahorro Energético como Acción de Sostenibilidad y Factor de Competitividad”. Mantenimiento, Ingeniería Industrial y de Edificios, nº 238, Octubre, ISSN: 0214-4344, España.
  • Amendola. L, (2010). Fiabilidad del dato en gestión de mantenimiento activo energías renovables, Ingeniería y Gestión de Mantenimiento, nº 69, Junio, Julio, Agosto. España.
  • Department of Energy (1998). United States Industrial Motor Systems Market Opportunities Assessment. Washington, D.C.: U.S. Department of Energy, Office of Energy Efficiency and Renewable Energy.
  • Kerzner, H (2001) Strategic planning for project management using a project management maturity model, Editorial John Willey & Sons, ISBN: 9780471400394
  • MGI (2008) Capturing European Energy Productivity Opportunity, vol. September
  • Monterde, R., Lozano, F.,  Gómez, T (2008). Responsabilidad social corporativa y gestión de activos. Global Asset Management 2008, Ediciones PMM. ISBN:978-84-935668-3-8, España
  • PMI Project Management Institute (2007) Project Manager Competency Development Framework Second Edition, pp.2-5
  • PAS 55-1:2008 (2008) Gestión de Activos “Asset Management” Parte 1: Especificaciones para la Gestión Optimizada de Activos Físicos. The Institute of Asset Management.
  • PAS 55-2:2008 (2008) Gestión de Activos “Asset Management” Parte 2: Directrices para la Aplicación de la PAS 55-1. The Institute of Asset Management.

 

LUIS AMENDOLA, Ph.D

art_wsh5CEO & Managing Director PMM Institute for Learning, Research Universidad Politecnica de Valencia, Director de PMM Business School, Escuela de Negocios Asset Management. Luis Amendola inició su Carrera profesional como técnico industrial y durante su trayectoria en la industria y en la universidad como investigador logró alcanzar dos PhD (Doctorados); uno en Estados Unidos en Engineering Management y el otro en Europa en Ingeniería e Innovación de Activos. Además está certificado como Senior Project Manager por el IPMA (International Project Management Association). Ha ocupado diferentes cargos en la industria, desde técnico mecánico, supervisor, superintendente, y gerente de mantenimiento, gerente de ingeniería, gerente de planta y gerente general. Actualmente asesora a la industria de los sectores minero, petróleo, gas, petroquímica, generación, manufactura, automoción y energía renovables. Ha publicado 11 Libros y cuenta a la fecha con más de 213 publicaciones entre revistas profesionales y científicas, es miembro de equipo de editorial de publicaciones en Europa, Iberoamérica, U.S.A, Australia, Asia y África. Con más de treinta y cinco (35) años de experiencia) en el sector. e-mail: luigi@pmmlearning.com ; luiam@dpi.upv.es

Fuente: 5º WORKSHOP Asset Management LIMA

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